Viele Geschäftsführer von Hausverwaltungen versuchen das gleiche Muster: Wenn der Druck steigt, arbeiten sie einfach mehr.

Sie springen in Vorgänge hinein, beantworten Rückfragen, schreiben Protokolle selbst, klären Konflikte, lenken Projekte, halten den Betrieb zusammen. Es fühlt sich an, als wäre das notwendig – als würden sonst Dinge „liegen bleiben“ oder „nicht richtig laufen“.

Doch diese Strategie hat einen Preis: Sie macht die Organisation abhängig von Ihnen.

Und das ist der Moment, in dem Fleiß nicht mehr hilft, sondern schadet.

Es entsteht ein System, das nur funktioniert, solange Sie es halten. Sobald Sie einmal Urlaub machen, krank werden oder einfach mal zwei Tage nicht verfügbar sind, bricht die Ordnung auseinander. Nicht, weil das Team unfähig wäre – sondern weil die Abläufe nie unabhängig gestaltet wurden.

Das Problem ist nicht die Arbeit.

Das Problem ist Arbeit ohne Struktur.

Der mentale Preis von „Ich mache es eben selbst“

In der Psychologie gibt es einen Effekt, der dieses Gefühl sehr gut beschreibt: den Zeigarnik-Effekt.

Er besagt, dass das Gehirn unerledigte Aufgaben wie offene Schleifen behandelt – sie bleiben wach, wiederkehrend, präsent. Selbst wenn Sie abends auf dem Sofa sitzen, denkt Ihr Kopf weiter über die Vollmachtsliste, den wütenden Eigentümer oder die unklare Kostenposition nach.

Solche offenen Schleifen sind das Gegenteil von Ruhe.

Sie sind ein Systemsignal: „Hier fehlt ein Prozess.“

Ein zweiter Effekt spielt eine Rolle: das Parkinsonsche Gesetz.

Es besagt, dass Arbeit sich immer so weit ausdehnt, wie Zeit dafür zur Verfügung steht. Wenn ein Protokoll „so lange dauert, wie es eben dauert“, dann dauert es häufig deutlich länger, als nötig wäre. Sobald es aber einen festen Ablauf gibt und klare Zeitfenster, wird dieselbe Aufgabe plötzlich leicht und dauert nur so lange, wie das geplante Zeitfenster.

Mit anderen Worten:

Nicht die Aufgabe ist schwer.

Die Abwesenheit von Grenzen macht sie schwer.

Wie moderne Verwaltungen beginnen, in Systemen zu denken

Der Wendepunkt kommt in dem Moment, in dem ein Geschäftsführer entscheidet:

„Ich möchte nicht mehr Feuerwehrmann sein. Ich möchte Architekt sein.“

Architekten löschen keine Brände.

Sie gestalten Gebäude, in denen Brände unwahrscheinlicher werden.

Übertragen auf Verwaltung heißt das:

Sie schaffen Standardabläufe, die unabhängig von Ihnen funktionieren.

Nicht komplex. Nicht perfekt. Nur klar.

Ein Beispiel aus dem Alltag:

Früher wurde das Protokoll nach der Versammlung oft nachts oder Tage danach stundenlang geschrieben, mehrfach überarbeitet, diskutiert, zurückgespielt. Handgeschriebene Notizen mussten entziffert werden, wichtige Dinge gerieten in Vergessenheit.

Heute ist das Protokoll bei erfolgreichen Verwaltungen oft schon vor der ETV ausformuliert und am selben Tag versandfertig. Das entlastet die nächsten Tage und das Nervensystem aller Beteiligten.

Oder nehmen wir Vollmachten:

Statt sie während der Versammlung chaotisch auf Zetteln durchzugehen, werden sie 48 Stunden vorher digital geprüft und in einer Eigentümerliste markiert. Die Versammlung beginnt ruhig, konzentriert und ohne „Wer ist eigentlich hier?“-Durcheinander.

Diese Veränderungen klingen klein.

Aber sie verändern die Atmosphäre von Grund auf.

Es entsteht Ruhe.

Wie Sie heute beginnen – in nur 10 Minuten

Wählen Sie eine einzige wiederkehrende Aufgabe.

Nicht fünf. Eine. Zum Beispiel: „Vollmachten prüfen“.

Schreiben Sie die Schritte dafür einmal bewusst auf, und zwar so einfach wie möglich:

1. Wo kommen Vollmachten an? (E-Mail, Post, Portal?)
2. Wer prüft sie? Mit Namen, nicht Rolle (dazu die Vertretung)
3. Woran erkennen wir „gültig“? Was passiert, wenn „ungültig“?
4. Wo wird das Ergebnis dokumentiert?

Das ist Ihre erste SOP (Standard Operating Procedure) – Ihre Standardarbeitsanweisung.

Sie müssen das Wort gar nicht benutzen. Es ist schlicht eine wiederholbare Reihenfolge.

Dann formulieren Sie eine Definition of Done, also ein klares Ende. Zum Beispiel:

„Vollmachten sind abgeschlossen, wenn sie digital gespeichert, markiert und in der Eigentümerliste hinterlegt sind.“

Und jetzt der wichtige Schritt:

Delegieren Sie nicht die Aufgabe – sondern den Prozess.

Sie sagen nicht: „Mach mal die Vollmachten.“

Sie sagen: „Folge diesen vier Schritten. Ich prüfe nur das Ergebnis anhand der Definition of Done.“

Das ist Führung.

Und das ist der Moment, in dem Verantwortung übertragen, nicht abgegeben wird.

Wie sich der Unterschied anfühlt

Vorher:

• Sie denken abends noch an offene Vorgänge.
• Mitarbeitende kommen mit Rückfragen.
• Die Versammlung beginnt mit Unruhe.
• Jede Aufgabe dauert jedes Mal „unterschiedlich lang“.

Nachher:

• Prozesse enden klar und sichtbar.
• Mitarbeitende arbeiten eigenständig.
• Die Versammlung fühlt sich strukturiert und ruhig an.
• Aufgaben brauchen immer ungefähr gleich viel Zeit.

Kurz:

Sie atmen wieder.

Der Satz, der die Weiche stellt

„Führung heißt nicht mehr tun – Führung heißt weniger entscheiden müssen.“

Nicht Fleiß trägt die Verwaltung.

Systeme tragen die Verwaltung.

Und Systeme beginnen genau hier:

Mit einer einzigen Aufgabe, die Sie heute systematisieren. Viel Freude bei der Umsetzung! 

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